Hva syv år på Airbnb lærte meg om å bygge en bedrift

Lag sterk kultur, hold deg laserfokusert på problemer og sett deg vilt ambisiøse mål

Tips til nyansatte, malt på veggene under en hackathon. Veggmaleri: Andrea Nguyen, Jeany Ngo, Katie Chen; Bilder: Lenny Rachitsky

I 2012, kort etter at Airbnb kjøpte oppstarten, overhørte jeg medgründer Joe Gebbia som ga veiledning til en designer som hadde til oppgave å redesigne hjemmesiden. Han sa: "Bygg noe internett aldri har sett før." Jeg husker levende at jeg tenkte: Hva betyr det til og med? Og er dette baren for alt her? Når jeg ser tilbake, har jeg innsett at dette tankesettet har vært en av de viktigste ingrediensene i Airbnbs historiske vekst.

Jeg begynte først på Airbnb som ingeniør, og ble deretter en av de første medlemmene i det spirende PM-teamet. Da var det et par dusin ingeniører, noen få designere og to veldig søte hunder. I løpet av de neste syv årene, da selskapet skalerte til tusenvis av globale ansatte, utallige søte hunder og over 30 milliarder dollar i verdi, tok jeg på meg mange interessante problemer og jobbet med mange utrolige mennesker. Siden jeg dro for noen uker siden, har jeg notert de største leksjonene mine fra disse erfaringene. Jeg har innsett at jeg burde dele disse leksjonene med alle andre som jobber for å bygge et selskap. Jeg kan ikke love at de alle vil gjelde situasjonen din, men de har vært kjernen i suksessen til Airbnb.

Lag sterk kultur, verdier og ritualer

Det blir stadig mer vanlig at folk velger selskaper som kobler seg til deres personlige verdier, både som forbrukere og ansatte. Fra første dag har Airbnb vært et selskap besatt av sterk kultur, klare verdier og sære ritualer. Gjennom årene har jeg vært vitne til hvor effektivt dette har vært for å skape et konkurransefortrinn, slik at selskapet kan ansette det beste talentet, bevege seg raskt når muligheter oppstår og presse motgang. Det viktigste er at det har gjort det enkelt for ledere å holde seg tro mot det langsiktige oppdraget og for teamet å holde dem ansvarlige.

Hvordan skapte Airbnb en sterk kultur? Tre viktige ingredienser:

  • Grunnlegger besatt av kultur. Se utstilling A og utstilling B. Dette er grunnleggende, spesielt når du skalerer. Det påvirker hvem de første ansettelsene dine er (som skaper kulturen) og verdiene du modellerer (bevisst eller uvitende).
  • En sterk følelse av meg selv. Airbnb gjorde dette gjennom et kodifisert sett med kjerneverdier opprettet av en liten arbeidsgruppe rundt tre år i. Airbnb bruker disse kjerneverdiene når de måler suksess (oppnår vi vårt oppdrag?), Ansetter (en intervjugruppe for kjerneverdier veter alle kandidater), evaluere ytelsen (den er bakt inn i fagfellevurderingsprosessen), og se på store avtaler. Alle i selskapet kan fortelle verdiene ordrett.
  • Ritualer. Cookie tid tirsdager. Ny leie te tid. Vert bar. Menneskelige tunneler. Morsomme fakta. Dumme, men vanlige ritualer skaper rom for ansatte til å styrke bånd og gi glede til arbeidsplassen. Ikke overdriv ritualene dine; eksperimentere og se hva som stikker.
To tidlige Airbnb-ritualer kombinert - Formell fredag ​​og menneskets tunnel

Her er en utmerket video som hjelper deg i gang med å bygge din egen kultur og verdier.

Hoved takeaway: Vær besatt av din bedrift (og team) kultur.

Spik problemstillingen

Å lage og samkjøre etter en problemstilling er det viktigste trinnet i å løse ethvert problem. Jeg har gjennomgående sett at enkle prosjekter med vage problemstillinger går i kretser i flere uker og måneder, mens komplekse prosjekter med sterke problemstillinger utelukker.

Noen få viktige verktøy som jeg har funnet nyttige:

  • Denne énsidesmalen er noe jeg har foredlet gjennom årene for å krystallisere problemet og muligheten for teamet mitt og interessenter.
  • Rammeverket for situasjonskomplikasjonsoppløsningen er ekstremt nyttig for å formidle historien til et bredere publikum.
  • Rammene som skal gjøres gjør at du imøtekommer reelle kundebehov.

Hoved takeaway: Tenk over å krystallisere problemet du prøver å løse og juster hele teamet ditt bak det.

Sett deg vilt ambisiøse mål

På slutten av hvert år ble vi ofte sjokkerte over hvor nær vi kom til å treffe våre vilt ambisiøse, tilsynelatende umulige mål. Og når jeg sier veldig ambisiøst, gjør jeg en underdrivelse - Brian, administrerende direktør for Airbnb, er (inn) kjent for å doble de foreslåtte målene våre, og presser oss ofte til 10 ganger målet. Denne ambisiøse tilnærmingen har presset team til å tenke større og komme opp til anledningen.

Fem viktige ingredienser for å gjøre dette godt:

  • Sett deg ubehagelige mål. Vår tilnærming var å velge et mål som gjorde oss ukomfortable, samtidig som vi tydelig forsto hvorfor det ville være utrolig for bedriften å treffe det. To spørsmål vi stilte var 1) Hva må være sant for at vi skal nå dette målet? og 2) Hva kan vi oppnå uten barrierer (budsjett, mennesker, avhengighet osv.)?
  • Forsikre deg om at noen er direkte ansvarlige. Å treffe dette målet må være en enkelt persons jobb. Hvis et nummer ikke har en persons navn ved siden av, kommer det ikke til å skje.
  • Tenk langsiktig. Vi så generelt frem til fem til ti år for å bestemme årets mål, både når det gjelder vekst og vårt oppdrag. Selv om vi ikke alltid spikrer det, har vi i økende grad lagt mye tanke på virkningen vårt arbeid har på de mange interessentene vi serverer, som nylig ble krystallisert av Brian i et åpent brev.
  • Gi et tverrfunksjonelt teameierskap over hvordan du kan nå målet. Den viktigste jobben din som leder er å samle det rette teamet, peke teammedlemmene i riktig retning og være på vakt mot å fjerne blokkeringen av dem.
  • Feir suksess, ikke straff fiasko. Følg med på den opprinnelige hensikten med målet - det var ment å presse deg, ikke drepe deg. Hvis du ikke treffer målet, men kommer nær, gratulerer du laget og går videre til neste mål.

Hoved takeaway: Når du setter deg mål, tenk større.

Start med det ideelle og jobb bakover

En variant av Amazons arbeidende tilbakestående metodikk som jeg har sett fungerer eksepsjonelt godt hos Airbnb, begynner med å se for meg den perfekte brukeropplevelsen. Et klassisk eksempel var et prosjektkodenavn Snow White. Inspirert av tilnærmingen som Disney benyttet seg av å utvikle den originale Snow White-filmen, begynte grunnleggerne å se på Airbnb ikke bare som et nettsted eller en tjeneste, men som en historie med en begynnelse, midten og slutt.

Snow White var en av de første filmene som brukte teknikken til storyboards, og dermed utviklet teamet et sett med storyboards av den ideelle gjeste- og vertsopplevelsen, og identifiserte viktige følelsesmessige øyeblikk langs den reisen. Disse storyboards ble raskt et sentralt verktøy for å identifisere våre største gap og muligheter, og informerte om den tidlige selskapets strategi. Du kan lese mer her og her, og se denne fantastiske videoen av teamet som diskuterer prosessen.

Vert og gjest snøhvite storyboards

Et nyere eksempel var da vi ønsket å gjøre det lettere for gjester å bestille et hjem på Airbnb. Prosessen på det tidspunktet hadde mange trinn, inkludert en ventetid mens verten vurderte forespørselen. I stedet for å bruke måneder eller år på mikrooptimalisering av enkeltdeler av trakten, gikk vi tilbake og undersøkte hvordan den perfekte bestillingsopplevelsen ville se ut.

I dette tilfellet var det uten tvil en gjest å kunne bestille et hvilket som helst hjem uten å måtte vente. Til å begynne med virket det umulig å overbevise hver vert om å tillate gjester å bestille uten godkjenning. (Bare rundt 5% av bookinger var øyeblikkelig den gang.) Ikke desto mindre ble det klart at det var her virksomheten vår trengte å gå langsiktig, så vi la alle teamets ressurser bak denne innsatsen. I løpet av et par år forvandlet vi markedet der det store flertallet av bestillinger nå er øyeblikkelig.

Noen viktige ingredienser i denne prosessen:

  • Skriv eller tegne ut hvordan den ideelle opplevelsen ser ut, føles ut. I vårt tilfelle, før vi dykket ned i en kortsiktig optimalisering, skisserte vi den ideelle bestillingsflyten på papir og skrev et eksempel på blogginnlegg for å beskrive hva vi ville kunngjøre hvis dette skulle bli ekte.
  • Lag et rammeverk. For å gjøre problemet mer gjennomførbart, del det ned i håndterbare biter. Når det gjelder øyeblikkelig bok, var det største gapet å gi vertene mer kontroll over hvem som kunne bestille hjemmet umiddelbart. Vi delte dette gapet i to typer problemer: “kan” problemer (kan jeg bruke det?) Og “vil” problemer (vil jeg bruke det?), Og jobbet oss gjennom dem i prioritert rekkefølge.
  • Få mer data når det føles ubehagelig. En endring som er så viktig, er ofte skummel for dine kolleger eller brukere. Før du gir opp, kan du se på faktiske data. Valider antagelsene dine gjennom et raskt eksperiment, brukerundersøkelser eller historiske data. Som et datapunkt antok mange internt og eksternt at en tur som bestilles umiddelbart ville føre til en opplevelse av lavere kvalitet (mindre kommunikasjon, mer transaksjonell) og skade langvarig vekst. Et raskt datadykke viste ellers, og at det sammen med noen få andre viktige datapunkter ryddet banen for intern innkjøp.

Hoved takeaway: Se etter muligheter for å gjøre en trinnfunksjonendring ved å forestille seg den ideelle tilstanden og jobbe bakover fra det.

Tenk på org-designen din som et produkt

Når du beveger deg oppover lederskapene i et produktorgan, lærer du raskt det viktigste produktet å få riktig, er hvordan du organiserer folket ditt. Hvordan du strukturerer organisasjonen din, kan være en styrkermultiplikator eller en hindring for å oppnå oppdraget ditt.

Det er en rekke sentrale ingredienser for vellykket org-design:

  • Optimaliser for dedikerte tverrfunksjonelle team med et klart mandat. Etter min erfaring er dette de mest effektive ting ledere kan gjøre når du stiller opp et team. Du vil ha selvstendige lag som kan bevege seg autonomt mot et avtalt mål. Eventuell manglende ressurs (designer, DS, budsjett), ekstra avhengighet av team eller konfliktfylt overflate reduserer teamets innvirkning enormt. (Dette er ofte usynlig til senere.) Minimer antall ganger et lag vil trenge å møte eller vente på et annet lag. Velfungerende team føles som en svart boks som gir regelmessige oppdateringer og fantastisk arbeid.
  • Få målene riktig. Mye har blitt sagt om mål (for eksempel SMART-mål og OKR-er), men jeg tror team fortsatt undervurderer kraften i å få mål riktig. Å sette seg riktig mål kan være forskjellen mellom utrolig fremgang og uendelig churn. Mål bør 1) være begrenset i antall - ideelt sett bare en eller to, 2) ha raske tilbakemeldingsløkker som lar deg se gjennomslag umiddelbart, 3) være direkte koblet til topplinjevirksomhetsvekst, 4) være lett forståelige og 5) være ukomfortabel.
  • Vær oppmerksom på at det ikke er noe perfekt org-design. På Airbnb gikk jeg gjennom nesten et dusin reorgs. Jeg har aldri sett en eneste org-plan som tok for seg hvert eneste problem og gjorde alle glade. Forsikre deg om at du tar tak i de største smertepunktene, fremtidssikrer det så mye du kan, og gå videre. Planen vil ha mangler, som overlappende produkteierskap, to lag med samme nøkkelmetrik, eller et team som eier altfor mye. Legg merke til feilene og sett systemer på plass for å omgå dem. Sett forventninger om at org vil endres igjen i fremtiden.
“Use Your Voice”, av Shantell Martin, trukket frihånd i løpet av en dag på Airbnb HQ

Hoved takeaway: Bygg autonome enheter med veldefinerte mål og komme deg ut av veien.

Oppretthold en høy bar for alt

Kommer jeg fra oppstartverdenen, var jeg vant til å bevege meg raskt, nøye meg med godt nok og tenke kortsiktig. Det var alltid for mye å gjøre og for lite tid. Hvem visste om selskapet til og med ville være om et år? En tidlig leder hos Airbnb innputtet kraften i å holde en høy bar for arbeidet mitt. Når jeg ser tilbake, har denne endringen dyp innvirkning på karrieren min.

Slik holder du baren høy for deg selv og teamet rundt deg:

  • E-poster. Tving deg selv til å se på e-posten din minst en gang før du sender den. Det er alltid noe du kan kutte eller avklare. Her er en stil jeg elsker, takket være militæret.
  • Delte dokumenter. Be alltid om tilbakemelding fra minst en person før du deler et dokument bredt. Fokuser på ren og jevn formatering. Lukk kommentarer før du deler med execs. Gjør det enkelt å skanne. Fortsett å presse deg selv til å lære å skrive bedre.
  • Møter. Inkluder det primære målet for møtet i invitasjonen, ideelt sammen med en agenda. Hvis du deltar på et møte som ikke føles produktivt, kan du ringe det ut. Inviter så få mennesker som mulig. La være med klare handlinger. Oppfølging via e-post med handlingene og eierne.
  • Presentasjoner. Er du sikker på at du trenger å gjøre en presentasjon kontra en e-post? Sørg for at publikum vet målet med presentasjonen - leter du etter en beslutning eller generell tilbakemelding, eller deler du informasjon rent ut? Det er ikke så åpenbart som du tror. Få tilbakemelding på presentasjonen; friske øyne fanger alltid de blanke problemene. Og hold det kort - ingen har noen gang ønsket at presentasjonen gikk lenger.
  • Ansette. Menneskene du tar inn bestemmer selskapet du blir. Mitt råd er å bare ansette folk du føler "helvete ja" om. Hvis det er et kanskje, er det et nei. Mer om dette rådet her.

Hoved takeaway: Still deg selv og teamet disse spørsmålene ofte: Hvordan kan vi gå litt dristigere? Hva vil det til for å gjøre dette litt bedre? Hvordan gjør vi dette møtet litt mer produktivt? Hvordan gjør jeg dette dokumentet eller e-post litt sprøtt? Kunne jeg stille baren litt høyere?

Hold teamene dine fokuserte

Da jeg overtok tilbudet om vekstteam hos Airbnb, fant jeg et lite team spredt over en lang trakt. De fikk seire, men klarte ikke å bygge ekte fart. Jeg hadde sett det samme da jeg overtok et team med ansvar for å forbedre turkvaliteten. I begge tilfeller førte reduksjon av problemrommet og et mer fokusert mandat til gevinster i innvirkning og moral. Målet for at teamene skal ha et fokusert problem å samle rundt og besette.

Når det gjelder tilbudsvekst, var løsningen vår å først dele teamet opp i fokuserte enheter (et team som driver henvisninger, et team som eier organisk vekst fra toppen av trakten, et team som eier prestasjonsmarkedsføring, etc.), og deretter utvider hvert team med ressurser som er passende for det problemområdet. Når det gjelder turkvalitet, dedikerte vi et kvarter av gangen til et spesifikt aspekt av kvalitet (vertsrespons, gjestenes vurdering, etc.). Når vi fant store muligheter, doblet vi oss ned i det påfølgende kvartalet.

Hvis du bruker denne leksjonen på produktet ditt, er det å tillate brukere å fokusere på oppgaven som er tilgjengelig et av de kraftigste verktøyene for å øke antall vellykkede brukeropplevelser. Noen av de største gevinstene for konvertering jeg så på Airbnb kom fra enkle justeringer som ga brukerne færre ting å tenke på - ting som å åpne oppføringer i nye faner (unngår å gå seg vill mens du utforsker), forlenge øktlengden (du trenger ikke å logge inn så ofte), og fjerne koblinger i betalingsstrømmen (unngår distraksjoner). Vi så det samme på vertssiden, fra å alltid ha en “anbefalt” -kode når de presenterer et sett med alternativer, til standardinnstillinger basert på vertspersona, til å legge inn inline tips slik at brukere ikke spretter. Ikke undervurder fokuskraften.

Hoved takeaway: Fokus. Fokus. Fokus.

Gjennom å tenke tilbake til hva Joe foreslo for den ene designeren for mange år siden, har Airbnb virkelig bygget noe internett aldri har sett før. Det har vært en utrolig opplevelse å se selskapet vokse og utvikle seg gjennom årene. Jeg er takknemlig for muligheten til å ha vært en del av den turen så lenge og å ha jobbet med de strålende, snille og kjørte menneskene som går i hallene på Airbnb hver dag.

gatekjøkken

  • Vær besatt av din virksomhets (og team) kultur.
  • Krystalliser problemet du vil løse, og juster teamet ditt bak det.
  • Tenk større når du setter deg mål.
  • Gjør trinnfunksjonsendring ved å forestille deg det ideelle og jobbe bakover.
  • Bygg autonome enheter med veldefinerte mål og komme deg ut av veien.
  • Spør: Kan jeg være dristigere, bedre, mer produktive? Kan jeg stille linjen høyere?
  • Fokus. Fokus. Fokus.

Abonner på nyhetsbrevet mitt for mer skriving som dette. Du kan også følge meg på Twitter @lennysan.

En stor takk til Vanessa, Ann, Brett og Yelena for gjennomgangen av utkastene til dette innlegget.